进入新的一年，集团组织管理人员学习组织与团结，目的在于加强团队建设。作为集团总裁顾问和品牌战略研究院的一员，我深知构建高管团队的重要性。
为了弄清团队的重要性，首先要厘清团队与团伙的区别。
团队和团伙的主要区别在于：团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作。至少成员之间的价值观不是相驳的。在共同的目标面前个体利益后退。团伙也有着共同的目标但是在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且团伙有时并无集体目标和理想，即使存在共同目标也是临时性的。
当一个组织产生了共同的目标和共同理想时，这个组织机会发挥无限的潜在能量。这些能量都是每个成员发自内心的。当组织中的每个人成员都愿意发挥自己无限潜能时这个组织就会产生巨大的力量。而这种力量是集聚在一起的。难道组织中的每个成员真的没有自己的想法？不是。当然，每个组织成员都有自己的想法，但是这种想法一定是建立在共同的理想和目标之下的发挥。否则成员很难融入组织，就会脱离组织。
一般情况下，团伙的组织形式里面也有其目标和理想。但是，通常情况下一伙人的组织形式的目标和理想都是一次性和临时性。在完成一段时间内的目标和理想时组织就会产生不同的想法，从而影响组织目标的一致性。当组织的目标性产生不一致的时候就会使组织生产力效率骤然下降，最后导致组织结构瘫痪。组织内部不存在逻辑结构的时候就是一个混乱的组织。这就是团伙形不成粘性的主要原因。
做企业就是要建设一支目标性高度一致的团队。现代企业管理过程中，掌握一定规模的企业员工或者一般企业高级员工的思想比管理员工的行为更重要。通过管理员工思想统一价值观形成团队认可的价值理念。这样会使团队产生共同的力量。在这个过程中要有狠心流失掉与团队价值观很难形成一致的“人才”，也要有爱心帮助价值观一致而能力欠缺的员工。
团队价值建设是以客户需求为源泉，以充分满足客户需求为基础；以挖掘客户需求为标准；以超越客户需求为目标；以满足、挖掘和创造客户需求价值为导向进行团队价值建设。团队价值管理是以外部客户价值为导向进行内部客户价值的深度挖掘。通过建立员工与部门间客户关系整合内部最大资源形成内部客户价值链条创造简单而高效的团队。使团队不仅通过文化管理更通过机制管理形成完整的超强凝聚力的团队。所以，打造团队个人能力绝不等于团队价值，但一定是团队的关键价值。团队价值除了能力的塑造,还有思想的塑造；领导能力塑造；制度执行与掌握原则的塑造；管理模式与执行机制的塑造；文化环境的塑造等。凝聚力是将团队各种能力完美而有效整合在一起形成合力，使团队遇到任何问题都能利用合作力量有效的解决。这绝对是团队的核心竞争力，也是团队的核心价值。它不仅需要团队精神，更需要机制解决团队合作所创造的价值最大化问题。
有了好的团队，还要有优秀的高管团队。
优秀的高层团队在企业管理中发挥着无法替代的作用。但很少有团队能够发挥出全部潜力。高级管理团队对于企业而言攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个企业放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。组建和管理高效的高层团队有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。
第一是知人善任，择优汰劣。确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后，对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
第二是确保高层团队突出重点，量力而行。很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。
当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单。要使高层团队有一定的活动空间，能够从事更有价值的工作，可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的领导者的工作任务，从而为企业打造出一支更高效的扩展了的领导团体。更集中的团队工作重点有助于提升企业的士气和基层的绩效。
第三是改善团队的互动机制与流程。首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在高层团队中，成员只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低，这说明不合理的互动机制只会导致绩效低下。
首席执行官可以采取一些措施来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。同时要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。
首席执行官往往需要进行多次干预。如主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与企业基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。
最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。如要求高层团队中每个成员的绩效指标（如成本控制和员工满意度）都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助企业实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。
集团战略院
王先琳
2015-3-20