中裕冠集团，是一个有着32年光辉历程的公司，有着优秀的企业文化底蕴，以孝道文化为核心，大家庭、大学校、大熔炉、大舞台，以人为本，员工是第一生产力的理念，是每一位优秀员工展示才华的高端平台。
我们经常听到有人说“这个人好久没涨工资了，要涨一点工资。”也常常听到很多人都认为自已应该有丰厚的年终奖，一年到头辛辛苦苦的做这做那的，所谓“没有功劳也有苦劳”。
一个企业缺少结果导向，一切都是无用功。人力资源管理机制的核心是不断激励人才，构建一套对全体员工都有效的机制，让不同类型的员工都能变成勇往直前、有狼性的战士。应激发员工从经营的角度增加收入，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。同时要把懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造价值的人、混日子的人挤出去，减人、增产、涨工资。作为一个公司，我们追求的不是学术性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，我们要培养商人，不是培养教授。我们的价值评价体系，涨不涨工资应该要看你是否为公司创造利润，有或没有、有多少年终奖，应该要看你的实际贡献。公司付给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不是为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
我们也看到现在许多公司都在给员工输入心灵鸡汤，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。经济学上，劣币驱逐良币的道理，大家都懂，我们只有建立“不让雷锋吃亏”的人力资源管理机制，让奋斗者得到合理的回报，这样才会有更多的雷锋出现，否则就会使得优秀的奋斗者逐渐变成懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造价值的人、混日子的人。
优秀的人力资源管理机制，要不断激励人才，必然是责任结果导向的，因为结果才是最公平的评价标准。“责任结果导向”的考核评价机制，要公平，我们还要避免一些误区。比如说，有些公司会认为，员工的态度是否积极，也该作为评价的一部分；或者，为了公司的利益而努力的员工，在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。从结果来看，态度是否积极、动机是什么，在评价中是不必要的。“假积极”一辈子就是真积极。还有些公司更看重过程的考核，强调对过程性的管控指标的关注，以及对做事方式、行为规范的约束，认为，“以正确的方式”做事，必然会输出好的结果。其实，如果过于关注过程，会使员工专注于行为本身，而忽略价值创造的目标。而“正确的行为”和价值创造的结果之间，并没有明确的逻辑关系。还有一类员工，他们本身素质优秀、能力强，也有着漂亮的工作履历，如果他们产生懈怠的心态，就可能会躺在过去的功劳簿上，出工不出力，或是觉得不用尽全力也可以应付工作。对这样的员工，有些公司以“重视人才素质”为由，在考核评价时网开一面。
确保员工之间人人平等，客观的考核方式，能真正的把我们所重视的“公平”落到实处，就是我们排除其它因素的干扰，只看业绩结果。同时我们应关注做事逻辑条理，方法正确，并对过程中间的关键因素进行管控，帮助员工达成业绩结果。
最后，我们应客观的认识到，员工可以分三类：第一类，为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀，是“员工是第一生产力”理念的直接体现。第二类，“小农意识”的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们重心在小家庭温暖，想每天按时回家吃饭，对这种人可以给以理解。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。企业需要这些人，这些人是我们企业的中坚，我们应召唤越来越多的人走进这个队伍。