如何做好项目的现场管理
作为房地产开发，对项目的工程管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位的综合协调和各种社会关系处理上面，要做好这些工作，首先要建立一个高效的管理团队和配备项目开发所需要的各类专业管理人员。现根据本人入职中裕冠集团惠州总部一年来在金钻精品公馆项目工程管理工作的经历，总结出一些做好工程管理的心得体会：
第一、选择优秀的勘探和设计单位。这些单位是工程建设的先头兵，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程造价；优秀的设计单位能精确的对房屋建筑进行设计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程造价和加快工程进度。
第二、选择素质高的施工单位和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择，应当有一整套的组织架构，如：施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。
第三、作为甲方的工程现场管理人员，自身要具备一些能力：⑴具有统筹能力。所谓的统筹能力就是能够为实现项目的最终目标而统一安排各种任务：工程管理、办理政府各项批文，处理与项目有关的各方面的关系（如施工、设计、监理、建设单位、政府部门，未来的业主、邻里关系等）。统筹能力需要有一定的前膽性，能够提前预测到可能发生的问题，并做好防范工作，对项目的方方面面作出计划的能力。⑵ 开发项目要做到规范化。所谓的规范化就是开发项目要遵循固定的工作程序、工作内容，并有良好的工作方法技巧，规范化的操作可以少走弯路。没有规范化的工程管理，随意性强，影响工程进度、工程质量和建设成本。平时要编写各种现场管理的程序文件，包括合同文本、招投标程序、设计任务书、审图、报建、分项分部验收、竣工验收、资料备案、设计变更等等。做到有案可依，而且照单办事，不搞即兴发挥。⑶ 工作程序文件要做到精细化。各种程序文章要细化，尽量做到工程日常管理中发现的问题都可以在程序文件中找到解决的方法。做到在执行过程中少变更。⑷ 工作要有一个全盘的计划。全盘的计划要以销售和交楼为终点，以达到满足销售和交楼的各种状况为节点。使报建、施工、资料准备、批文办理、交楼（竣工验收阶段）相协调。⑸ 工程计划要保持连续性和稳定性。工程计划包括施工进度、设计图纸、合同条文、资金计划等要做到连续稳定。工程管理如果变化太多太频繁，就可能造成质量控制、进度控制、成本控制全盘皆输的局面。
第四、其他应充分考虑的方面：1、艺术的处理总承包单位、分包单位和本单位的关系。原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义发出，这样甲方的管理者就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。2、强化合同意识。合同是甲乙双方工程管理的基石，设立必要的合同管理系统，努力提高合同管理人员的业务素质，提高合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。3、协调工程各施工方关系的能力。一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以要求总包单位，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司内部与工程有关的各部门打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。
建设项目工程管理是一门全面、系统的学问。由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新。工程管理者需要平时注意通过对工程的分析总结,获得经验积累。我们才会在今后的工程管理工作中做到游刃有余。
中裕冠集团惠州总部工程管理部 张 天 平
2017年8月5日
