刘主席对集团组织架构进行顶层设计，重新梳理与优化，集团共分为三大业务序列，本人作为集团品牌战略研究院执行院长/副总经理，兼任集团直属市场招展营销序列总经理，全面负责深圳市中裕冠文旅创新技术控股有限公司暨中裕冠文化传媒展览（深圳）有限公司、深圳市中裕冠投资发展有限公司、深圳市中裕冠宝玉石文化发展有限公司、深圳裕冠物业管理有限公司、中华仙草堂制药股份有限公司暨百岁健康元素科技（深圳）有限公司、深圳市百岁健康酒业控股有限公司暨贵州纲要酒有限公司的全面工作，下辖五个中心：经营销售中心、招商展览营销中心、物管服务中心、广告工程安装中心、文旅项目中心及若干个班组。应该说，各中心负责人及所属班组长都是所谓的一线管理人员。这些人虽属兵头将尾，却直接与员工打交道，因此可以说作用十分重要。
一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。
一线管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，一线管理人员的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权，当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，一线管理人员甚至不是改进措施的实施者，改进措施是由工人来实施的。这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。
当前，集团釆取放权给基层的策略，由此将给一线管理人员带来的灵活性和生产率产生强劲的财务回报。其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的中心、部门的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进，从而提高员工的生产率比平时更加重要。
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在这段时间里，管理人员要真正在辅导一线员工，从而实现效能和效率的最大化。
员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。
驱动绩效的三个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。
一线管理人员在变革中将起到至关重要的作用，事实上，把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。结果管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，从而减少了生产损失和返工要求。
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。在让一线管理人员开展辅导工作之前，我们必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，如认为员工不会学习，或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等，从而帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。
如果我们成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。
总之，作为一名总经理，我要团结并提升一线管理人员的领导力，以达到降低成本，提高效率的目的。