中裕冠集团一直强调四化管理，即：体制化、制度化、专业化、精细化，同时也一直在强调流程化管理，按流程办事，为什么要推进流程化管理？尤其现代互联网经济环境下的企业，这个问题需要有更明确的答案。
推进流程化管理后，会不会有管理不是简单了，而是越来越繁琐、复杂的感觉，但仔细想想，我们真正的领悟“为什么做一件事情” 了吗？
流程化管理原动力是什么？企业是否可以不推进流程化管理？目前比较多的企业仍然是按照老的行政管理体系来运营企业的，上级指挥不符合生产经营管理一线实际情况的瞎指挥时常存在。在互联网经济和市场环境下，客户需求变化太快而我们基层递向企业领导层传递的信息太慢，会影响领导层的判断；同时企业管理信息化推动管理必须流程化，而且老的行政管理体系有这样的假设：上级比下级聪明，也可以理解为上级比下级掌握更多的前线信息。在当代信息爆炸和互联网社会就一定是正确的吗？未必，现在知识分子比以往任何时候都多，知识和信息广泛掌握在员工的大脑里。
现在中裕冠集团推行的制度管人、流程管事就是一个道理。推进流程化管理，企业管理就要弱化部门的划分，实现扁平的平面流程网络管理。流程的各步骤环节，相互的定位是一样的，是在一个管理平面，整个企业的流程相互连接，形成的企业全流程网络是在一个平面的流程网，流程的各个步骤就是这个网的结点，这个结点就是专业部门与对应岗位，也就是集团的各专业部门划分。每个岗位从流程前一个步骤的岗位获得一个合格的工作成果作为自己工作的重要输入，并且自己再补充一些输入信息，完成自己环节的工作任务，形成新的工作成果，传递给下一个步骤的另一个岗位。
流程里每个工作步骤的工作任务对应到某岗位，工作任务完成的及时性和质量成为该岗位决定因素。流程制度需要不断优化升级，而制定流程的人如果仅仅是坐办公室里的空想出来或者照搬照抄就会成为流程管理的大忌。好的流程管理需要广泛深入管理实践和工作一线，执行业务流程各步骤工作任务的部门员工是最有发言权，员工在流程环节中工作，不断在体验的过程，实践中，会产生改进管理的灵感，会发现某个环节有问题，就需要改进流程，所以我们要对员工立足岗位的管理创新、技术创新、服务创新应该建立有效的奖惩维度。
高管砍掉手脚、中管砍掉屁股、执行砍掉脑袋，就是适应流程化管理的领导方法改变，其实也是我们刘主席经常讲的高层做决策，部门做事。
总之，没有优秀的过程，怎么会有优秀的结果；后者是精益管理的思想，过程精品造就结果精品，合规在过程+结果管理中往往更加能够坚守。希望我们中裕冠的“四化”管理更加贴近工作，更加灵活的运用在工作中，在工作中去实践，在工作中去体现。