按照主席对集团四大业务序列总经理的岗位定位，序列总经理是代表集团掌控序列战略方向规划及组织实施的领导人，是集团业务组织领导承上启下的火车头，因此，需要准确站位，发挥作用，体现价值，提高序列经营业绩。
主席在各种会议及多种场所利用多种形式反复强调：业务序列总经理是集团总裁在各业务序列的最重要领导人，要代表集团编制发展推动计划及路线图、时间表、节点目标和管理台帐图表，设计运营策略手段，协调绩效考核政策。业务序列总经理履职尽责，不要在其位不谋其政，浪得虚名，影响公司经营发展和耽误自己人生成就。
落实主席指示，我认为首先是管理好人，带好团队。好业绩靠人、靠好团队才能实现。但在现实中人人都会犯错误，领导（管理层）也是人，同样会犯错误，作为领导（管理层）最重要的是大公无私（私欲重的人不能做领导），展现大格局，大胸襟，需要觉悟高，悟性好，预测能力强，并具有带团队、育员工、抓落实的领导力，需要具备遵纪守规的榜样力量和包容性，具备自律自信自强自控能力和减少犯错误频率的能力，具备发现问题的敏锐性和解决问题的能力与工作责任感，具备站在公司利益的高度，时时刻刻眼中有乾坤、身体有定力，能及时发现负责区域的问题错误，及时纠偏纠错，对一些影响大的问题，理应分析错误的性质，影响的范围而控制局面，应本着惩前毖后，治病救人和珍惜人才及爱护员工的原则，分门别类，区别对待及分别处理，为犯了错误但自愿和迫切改过的员工，尽可能的提供空间和改正错误的机会。
同时必须让犯错误的人认识所犯错误严重程度、危害性、影响性，问题根源，分析改过方式方法、如何预防及规避，使犯错误的人认识错误，诚恳的找到问题原因，建立改过的愿望及纠错的决心毅力，帮助其制定改过的方式方法及今后的预防措施，关心爱护他们的前途，让他们不要有顾虑，更不能破罐子破摔，而真正回心转意，轻装上阵回归正常工作，能吃一堑长一智，继续发挥作用。
反对不论犯错误的大小性质，也不管严重程度，不讲领导艺术及责任操守，不讲管理方式方法，没有深挖细纠找到原因，轻率随意不分场合的不尊重人格，不顾处理问题后果，不考虑问题原因和工作成本，小题大做，把小问题盲目扩大化，或抓住不放和一棍子打死，不给员工认错和改错机会，制造对立。这些行为，是领导管理的人格缺陷，及缺乏领导管理自信和缺乏自制力的表现，是狭隘的，简单粗暴的，怕负责任的，且不想担当的偷懒耍滑行为，对提高业绩危害较大。
其次，提高序列业绩要“三关注”，即关注序列的长期业绩，关注员工敬业度和客户满意度。“三关注”必须得到加强，在某些地方还必须进行转变。员工敬业度和客户满意度是表示增长与盈利的指数。
员工的敬业度和能动性、向客户提供的服务以及在创新方面的建树如无法令人满意，则必须从更宽广的角度看待业绩。事实上，为衡量运营业绩还要考虑除财务情况以外的信息。其中之一就是组织业绩，它能对健康状况和业绩产生不亚于运营问题所带来的影响。较低的员工留存率和不良的继任计划与不良的经营一样令人焦虑。
业绩的另一方面是市场表现。可通过满意客户的比例和客户流失程度来衡量。在一些主要业务中，倡导的以客户为中心的理念一直在推动企业的成长，帮助保留现有客户、吸引新客户并扩展了与客户间的业务空间。
管理层要将注意范围拓宽到问题的根源所在。尽管回答是一目了然的，仍需相当大的努力。确定指标后，目标也定了下来，制定业绩指标可从各种方案（部门间的内部基准比或与竞争者的外部基准比）中选择一样，也可以从多种不同的健康指标目标中进行选择。诀窍是：让目标既有挑战性，又不超越管理者的能力范围。
衡量财务业绩以外的东西，可以提高意识并设定期望。应用这个诀窍，根据业绩设定中期健康目标。这个方法当然具有挑战性，但也帮助建立了目标的所有权，因为这些目标反映了强劲财务业绩。
在基础工作就绪后，必须向健康状态转变。将健康概念融入其业绩管理系统至关重要；否则，员工将把最大的努力放在组织实际衡量的事项上。尽管以这种方式将健康概念融入能够最清楚地表达管理层的意图，但这往往不够。管理层还必须确保担任重要工作的人保持正确的思维方式和行为，同时采取措施以吸引下一代客户。一句话，集中精力建立一个满足客户一切需求的高业绩的健康序列！
总之，业务序列总经理做人要诚恳谦卑，做事要相互协作配合，认真踏实负责，一絲不苟，事事细致认真，敢于负责担当，姿态大方得体，说话到位准确，坦诚真实靠谱。一句话：菩萨心肠做人，金刚雷霆做事，大胆面对不惹事，真遇麻烦不怕事，善用矛盾两面性又辩证统一。